上次跟朋友聚会时，在会上聊起某个前同事，大家都说他最近变了个样，完全看不出来是同一个人。前同事暂时称为A同学，A同学来公司不到一年时间，之前做的项目算是不温不火，个人投入度算是一般。他早上有时很晚才到公司，中午午休一个半小时，晚上基本就吃完公司餐就走，等到周五晚上他更早就下班，比如18点准点走。来公司一年，除开本组同事外，其余同事都没怎么见过，他从来没有出差过外地看看同事，包括组内的其他产品、研发等。当然，自己的主管他也没主动过去沟通，虽然主管是在异地，但他确实从来没有出差过一次，即使疫情放开后。等A同学跟随架构调整，换到一个新部门，主管是新的一个同学，这时突然之间他整个人发生一百八十度转变。...

职场上，或许因为大家都是聪明的成年人，彼此“一团和气”，属于看见什么心理都知道，但同事就是不说的类型。更多的情况是同事彼此就某个事情撕逼，争吵这件事谁来做，谁更适合出方案，哪个方案更优等，多数是在争夺主导权。至于你个人上的一些点，可能同事看到，毕竟有时当局者清，旁观者迷，但同事就不说，懒得跟你说你身上的问题。举个我之前的例子，我原先在天猫超市买卷纸，没注意看到数量，一下子买多，不知道用到猴年马月才能用完。我就没那么计较，于是就把一些卷纸带到办公室，放在工位上，平常就使用卷纸，而不是你经常看到的抽纸。想想这个画面就比较尴尬，比如你擦个鼻涕，把整个卷纸拿起来，抽一块出来，满满的画面感，现在想想都想...

我还记得职场上第一次参加晋升评审的事，当时是在大众点评从2-2升级3-1，最后因为业绩相对比较好，最终顺利得到晋升。但实际上那样的表达方式比较容易挂，因为晋升评委都是外部其他事业部的评委，对你的工作没那么熟悉，有时他们听不太懂你讲的东西。互联网公司，如果稍微高一点的级别晋升，一般都会邀请外部评委，比如你升级到P7、P8等级别。外部评委跟你不在同一个事业部，对于你所在事业部的业务有所耳闻，甚至有些评委如果日常没有跟你们打过交道，那对你们的业务就真一无所知。如果你讲的东西，评委之前没什么基础，你直接框框一顿输出，评委听得莫名奇妙，听不懂你在讲什么内容，于是结果自然可想而知。评委肯定不会怀疑他自己有...

最近跟一些朋友在聊面试，询问到具体什么样的人比较难通过面试，为何有一些人每次面试都容易被挂掉。结合我过往面试他人的经验来看，候选人有哪些硬伤一般通不过面试，这些硬伤你要尽量避免：领域过窄的意思是你一直在做某个方向，但该方向市场需求过少，导致你求职时陷入被动。举例来说，假设你之前一直做火车票业务，只是换过几个平台，比如从携程再到美团等，但业务领域一直没有变化。这样的方式你做得越久，对火车票的理解越深，但随时时间的推移，你迁移其他领域的优势就不能被看出来。假设新公司没有火车票业务，但你在该方向过于深耕，你迁移到其他产品的能力比较弱的话，这时你再跳槽的难度比较高。同样的维度，假设你一直做支付结算的产...

最近我开始转型做行业型的产品经理，算是重回到老的线路来，因为之前的经验里面多数是偏行业产品。 我最近一年的工作，多数都集中于技术性的产品，但因为没有什么更合适的选择，只能硬着头皮去做。 有时就是这样的情况，你进入到一家公司，或者因为公司架构调整原因，负责的业务你自己没那么喜欢，但你是离还是熬着。 你如果对该公司比较看好，加上外部环境不好，你是可以先熬着，踏踏实实把事情做好先，证明个人的能力。 再说你可以不完全执着于已有的经验，尝试新的方向未尝不可，或许能给你一些新的思路。 产品经理到最后，或许就是所谓的T型人才，在某个领域有专深，在其他领域是有接触，后续你自己带团队相对来说也容易，因为各个维度...

最近跟朋友聊天，公司因为业务调整的问题，他从某个部门换到另外的部门，感觉又得开始重新适应新部门的氛围。有时开玩笑说，在互联网，你半年或一年换一个老板是正常现象，无论你是被动调整还是主动转岗。主动转岗比较好理解，你是属于主动寻求机会，想换个部门去做，而不是停留在目前的部门上，换个新的玩法。大公司家大业大，你在原部门感觉发展空间有限，或者待得不开心，换个新业务，试一试总是蛮好，而不是你直接跳槽。你主动转的事就不做过多介绍，这次我说说被动调整的事。被动调整的原因有以下两种方式：部门业务发展的一般，公司为节省成本，于是开始向部门里面的人下手。如果公司发现其他业务急需人，则有时会把你们打包到其他部门。比...

上次跟一位同事吃饭，对方刚从产品转做运营，是某个独立线的产运负责人，看得出他很喜欢这次转变，因为接触到更多新的东西。他说他做产品时，虽然有心靠近业务，但无奈确实离得远一点，更偏中后台的角色，有时感觉自己就是个工具人。这次的转岗直接跟业务绑定在一起，因为他跟业务是同一个老板，即销售和运营一起向这个老板汇报，自然跟业务是一条船上的蚂蚱。他说之前只是看怎么把产品体验做好，转做运营后，他能从行业视角去看，哪些链路需要改善，商家如何经营，有哪些方法能让商家在各个平台活得更好。他现在的视野跟之前完全不一样，更偏商业视角，从经营角度去看产品或者运营。虽然他转过去有一段时间比较忙，忙着去拜访各个商户，忙着梳理...

新人刚入职时，你总会想证明自己，毕竟你总想快速出点业绩，尽快实现自己的平稳落地，但有时心急反而吃不了热豆腐。 新人刚到公司，多数人都不认识，别人对你的印象来自于你的自我介绍，甚至有时你都没有先自我介绍，你就直接上手干活。 你如果本身对业务熟悉度不够，之前没有类似的经验，别人很难信服你给出的建议，即使你的想法是对的。 我之前就遇到过类似的问题，刚到新部门时，因为基于历史过往的经验，跟业务碰头时，画出一张愿景大图，给他们做介绍。 业务算是比较配合，边听边提问，但明显感受到对方不是那么欢迎你的建议，毕竟你啥都不知道，甚至有些信息是缺失，他们都已经在做，但你还是我行我素在讲。 这样的沟通结果自然不好，...

职场上你一听”复盘“就会感觉是不好的词汇，因为一般只有做不好才会做复盘。多数情况确实是如此，项目往往是达不到预期或者线上出问题才会做复盘，好的业绩都会敲锣打鼓，恨不得让所有人都知道。不过即使是偏负面的复盘，你依旧能从中得到经验，说句鸡汤的话”失败是成功之母“。你不知道从哪里跌倒，怎么知道从哪里爬起来。如何写好一篇复盘文档，内容是关键，至于表现形式比如PPT、或者word等都可以。复盘的前提是你能表达出核心要点，知道哪些环节需要进一步改善，这些环节也是需要跟周边同事达成共识的地方。以某个项目复盘为例，来说明为何整体进度不符合预期，内容大体可以分为以下几个框架：周边同事未必知道你项目的整体情况，你...

一二线互联网公司比较好的点是鼓励内部活水，如果你不想离职，想换个部门，可以通过内部转岗来实现。相比离职，转岗的优势相对明显。一是门槛相比社招求职会更低点，毕竟你已经是公司员工，基本面证明没有问题。只要你能符合对方职位要求，或多或少都能转岗成功，而不是有可能被挂在HR面，所谓的文化与公司不匹配。二是环境相对熟悉，至少同一个体系下的同事，虽然各个BU之间可能有比较大的差异，但整体相似度依旧比较大。这样的环境你适应度自然会更好，因为你已经有底层的处理规则，不需要再重新建立起一套新公司的处理方式。不过转岗也有劣势，比如对你而言，薪资就不会再次提升。转岗多数是平薪状态，甚至如果你早期入职，有一些期权，换...

互联网变化比较快，除开你刚入职时接手新产品外，公司架构调整后你可能会重新接手产品，甚至这些产品你之前没有做过，面对这样的情况，你如何下手。所谓的学习能力强，其实就是在这样的环境下看你如何接得住，确保产品能顺利拓展，而不是掉在地上。对于刚接手的产品，你可以先从人的角度去看，再看事的维度。人的角度即搞清楚产品面临的对接人，具体有哪些人，分别负责什么，各自的上下游是什么情况。以产品经理来举例，上游是业务，即运营、销售，下游则是设计、研发，以及不能被忽略的其他协同产品经理。这些角色具体是哪些人在负责，各自的背景怎么样，比如哪个公司过来，来现在的公司多久，口碑如何等。你可以找这些人聊一聊，因为多数情况下...

职场上，老板的事情始终是第一要务，因为从功利性角度看，老板往往能决定你职场发展的好坏。或许你听到过，你入职一个月离职原因是岗位不符合预期，入职三个月离职则是文化难融入，但超过三个月及以上的离职原因大概率都是跟老板处理不好。老板手头上有很多资源，对资源有直接分配的权利，他可以根据需要将对应的资源分配给某个同事。举例来说，如果公司自上而下有某个重点项目，这时就看老板的喜好分配给谁。甚至如果他想扶持某个人，即使这个人不在该职责范围内，他也可以将重点项目给到对方。同样如果老板对你不满意，他有各种手段让你不舒服，你可能熬不过几个月就得自己离职或内部转岗。这些事情在职场上比比皆是，如果你能够老板处理好关系...

最近接到几个同学询问关于跳槽的建议，这些同学的经验都是3年以内的产品经理，他们准备看下新机会，关键是都想换个行业或者去往一二线大厂。换行业或进大厂都是有难度，两者叠加在一起更是难上加难，尤其加上外部环境不好的情况下，难度是指数值提升。先说跳槽的事，目前市面上招聘的产品经理岗位一般都要求3-5年工作经验，3年算是基本的门槛。如果你不满3年，你跳槽的难度会略微有点高，原因是面试官会理解你经验偏浅，需要进一步培养，除非你的能力能征服面试官。能力的外部证明，比如你已经达到阿里P6职级，或者你之前过往的履历是在大厂，这样的维度能让你的简历通过率提升。如果你不符合要求，这时你虽然可以去试试跳槽，先看外面的...

日常工作中，每个人的分工或多或少跟同事有耦合，毕竟公司希望大家彼此协作提升效率，能够相互扶持达成业绩目标。这样的情形是比较理想的状态，经常会碰到某个项目，你在做，对方准备做，甚至该项目是你占理，你最先提起来的项目。你也会碰到有些职责超出你负责范围，但对方硬希望你接手，或许对方希望能直接由你来做，减少他个人成本。于是两边就开始扯皮，彼此都认为自己占理，或者有时就不想退让，导致项目有些僵局，推动不下去。或许这就是所谓的“内耗”，就是事情没有啥正紧的事情，大家都在开会商量如何处理，但业务始终没啥进展，一直在沟通推进中。如果你遇到这样的情况，可以这么来尝试推进，有时是日拱一卒。如果你比较计较边界，追求...