用户行为路径分析：漏斗分析有时候是一个理想的状态，或者说我们是把用户的行为做了一次汇总，然后给大家呈现出来的一种状态，其实真实的用户行为远比我们看到的要复杂的多。比如在实际使用的过程中，有的用户会把商品先放到购物车，但并不会立即下单购买，可能会去比较别的产品，可能过几天再来下单，那这种情况我们要怎么办呢？这就牵涉出另外一个分析框架，叫做用户行为路径分析。以电商为例，在启动app之后，有40%的客户进入banner、30%的客户搜索商品、约10%的用户浏览商品列表、约5%的客户会退出app。搜索商品的用户约90%的用户提交了订单，而点击banner的用户约30% 提交了订单，所以说banner点击后的体验可能是需要重点优化的对象。其实很多第三方数据分析工具都有用户行为路径分析，大家可以找一个适合自己的平台的那个。

产品经理需要学会漏斗分析：这个方法其实是从营销管理里面演变而来的，它广泛应用与流量监控，产品目标转化等日常数据工作，用户从某个节点进入，到最后完成目标动作，可能会经历多个节点，通过分析每个节点，来寻找最终可优化的点。以电商为例，用户从进入网站到最终转化购买，中间有浏览商品、加购、支付订单、支付成功，这个过程我们可以看到用户在进入以及到最终实现目标的转化率，同时也能够看到整个关键路径中，每一步的转化率，能够帮助我们发现这个路径中用户流失最多的环节，在上面的例子中，我们可以发现用户从网站首页到商品详情页的转化率的是最低的，这样看来漏斗分析也很简单，那有什么要注意的点么？这里有两个点是需要注意的，第一个是转化率需要对比，我们不能说某个环节的转化率最低，就一定是某一个环节出现了问题，比如上面的例子，从首页到商品详情页，这个环节的转化率只有40%是所有环节中最低的，但是如果和上个月比的话，上个月同期这个比例也是40%，而如果和同行业比的话，行业同类产品的这个环节是36%,这说明在这个环节，该产品做得还是不错的。而我们再看支付环节，从支付到支付成功的转化率是82%（13/16），跟其他环节比起来，这个转化率是最高的，但是如果说同行业的转化率是90%，那它就不高了；如果上个月同期的转化率是91%，那就更不高了，其实这个就回到了对比分析方法里面了，这个方法我在之前的文章里有说，产品需要跟自己的历史数据做对比， 跟竞品分数据做对比， 才能得出完整的结论。另外一点是不同的用户类别在用户漏斗中的转化率往往是有很大的差异的，像用户来自于不同的渠道的，不同的区域、不同的生命周期、不同的性别，不同的年龄，他们在漏斗中的表现都是不一样的，所以说我们在进行漏斗分析的时候，往往还要做一些细分的漏斗模型。

产品经理在日常分析数据中所必须掌握的逻辑分层拆解框架：虽然产品涉及到的方方面面的指标非常的多，但产品经理不可能对每一个指标，每一个环节都了如指掌，产品经理更多关注的是反应业务核心的关键指标，针对社交类的产品，产品经理每天最关注的指标之一就是日活；对于电商类的产品经理按理说，每天醒来想看到的第一个指标就是销售额，对于游戏的产品经理来说，用户的每天ARPU就是不得不关注的指标；而当产品经理关注的核心指标发生变化的时候，需要看是什么原因导致数据的上升或下降呢？我们需要怎样解释这些变动呢？这个时候就会通过逻辑分层拆解的框架来寻找答案了，逻辑分层拆解框架有两个方面逻辑拆解和分层拆解。逻辑拆解需要我们去寻找和核心指标有逻辑相关的一些指标，找到的指标一定要能影响到核心指标的变动，他们之间要存在强烈的逻辑关联，必须清楚的了解他们是如何影响核心指标的。当核心指标发生了变动，我们一般会去看和核心指标相关的一些变动，从而去定位核心指标变动的原因。另外一个方面是分层拆解，因为我们解释核心指标的相关指标也能够细分成很多小的相关指标，这个里面就会有分层的概念，第一层一般会去解释核心指标变动的大的方向，第二层是针对大的方向的细分，从而能够将问题定位的更加准确和可操作性。这里有一个原则需要注意的是同一层里面的各个指标都是代表了一个寻找方向，所以他们之间是不能有相关性的，拿电商网站中的销售额举例来说。销售额自然是电商网站中最为关注的核心指标，一般我们都知道有个万能公式，销售额=UV*转化率*客单价一般我们都会从流量、转化和客单价三个方面来去分析销售额的变化，假如销售额出现降低的时候，我们会首先去看一下这三个指标的变化，以便来分析到底是来到我们app上的人少了，还是在我们app上买东西的人少了，还是用户买的金额减少了。假设是流量降低导致了销售额的降低，那么我们就会去分析流量相关的指标，来去寻找导致流量降低的因素，分析流量的时候我们一般会去关注流量的来源，看看是否是有一些渠道的流量变化，导致了整体流量的下降，另外还可以区分新访客和老访客，来看一下是否是网站的推广或者是用户的回访出了问题，当然我们还会把渠道和新老访客做一些交叉分析，形成第三层的拆解，一层层的分析下来，直到我们能最终定位到能根本解释最终销售额降低的原因，当然有的时候不一定是那一个原因，有可能是多方面的原因导致这一现象的产生。

面试的时候经常会问到如果你作为产品经理和开发人员闹僵了，你该如何处理？此题重点考察产品经理的沟通能力和矛盾处理能力，也就是说要考察产品经理在项目中的沟通技巧，在项目中出现冲突是很正常的事情，在面对这种冲突时首先要认清这是否正常，也就是对项目进展是否有利？一般而言出现技术冲突是好事，反而有利于发现更多的可能性，因势利导有可能碰撞出更佳的解决方案。PM在产品研发过程中也会担任一些项目管理的工作，遇到冲突时以积极的态度将冲突化解，让项目顺利进行，也是产品经理能力的一种体现。对待冲突应该有以下原则？1、就事论事我们要保持严谨的态度，对事不对人，不将冲突扩大到项目之外。2、数据为先以客观有效的数据去佐证自己的观点，不要排斥技术给出的数据意见，理性分析，产出最优的解决方案。3、共情站在技术的角度理解对方不愿意修改的原因是什么？弄清楚具体原因之后再做针对性的沟通。参考答案：“如果在项目中出现此类问题，我会从以下结果方面去处理。1、摆数据我会拿出相关数据来证明改动的必要性，数据可以是页面的点击数、用户的跳出率等。2、讲事实其次，我会讲事实。在数据论证的基础上陈述项目规划目标和领导预期，并结合所要改动的功能点进行说明，论证修改后会获得双方共赢的良好效果。3、适当妥协我会理解技术拒绝更改的原因，然后在合理的范围内做适当的妥协，如在不影响大局的前提下，适当的延长项目时间等，关键是项目有所输出并保证质量。4、向上沟通最后，向上沟通，如果基础的沟通无效，不妨将双方的leader加入到沟通的过程中，通过邮件或者是微信等一些实时沟通的方式，条理清晰的陈述己方的观点，并让leader做最后评判。5、复盘在处理本次冲突的基础上，还是要客观的分析冲突产生的原因是由于沟通机制存在问题，还是由于双方的沟通方式没有磨合好，PM需要根据实际情况提出积极的解决方案，提前规避下次的冲突产生。在很多同类型的沟通问题中也确实存在由于PM的思考不严谨，需求频繁更改的情况，如果确实是此类原因导致的沟通不顺畅，那么及时反思和承认错误也是必要的，没有一成不变的沟通方式，良好的沟通应该是在双方的理解和信任的基础上不断完善的。”

推荐一些技术转行产品经理需要看的书籍：1、设计心理学 The Design of Everyday Things这是一本规范的产品设计书，对任何人来说都是一个很好的起点，尤其是如果你还没有设计背景的话。它将向你展示如何从设计的角度看待世界。读完这本书会发现你周围的设计有好有坏。2、Emotional Design: Why We Love (Or Hate) Everyday Things在写了《设计心理学》之后，诺曼意识到他基于清晰和实用的世界观是不完整的，产品设计还需要包含更多的内容。在这本书中，他谈到了如何与产品建立情感联系。3、What the Dog Saw这本书中有很多很棒的文章，但真正对产品经理有用的是介绍推销员的内容。它介绍了电视购物推销员罗恩•波普尔(Ron Popeil)，以及他如何在自己的产品中进行营销，以便让这些产品自我推销。4、《人月神话》这是一本关于团队如何一起合作开发软件的经典书籍。这本书解释了团队增加的每一个人是如何增加项目复杂性的—所以一个人在一个月内可以完成的项目，如果你增加4个人的话，也不会比原来快4倍。5、决断力做决定是产品经理工作的核心部分，但我们大多数人从来没有学过如何做决定。这本书从《可预见的非理性》和《思考，快与慢》中汲取了一些重要的灵感。这是一本关于如何做出更好的选择并拥有超强决断力的图书。

介绍项目中出现的问题以及你是怎么解决的？这个问题是面试过程中被问到的次数最多的问题之一，因此在这里整理两个可以回答的问题作为参考。当项目出现资源不足导致团队成员大量加班时，你是如何解决的？在项目中尽可能提前规划资源、需求，避免窝工返工（这一点体现出来你的计划性，凡事都要从源头着手采取措施进行处理）；提高工作效率（这一点是必须的）；团队成员之间，如产品和开发要提前商量好需求，定好计划；项目经理可以给成员定奶茶水果零食等，组织团建，提高大家的凝聚力，使身体和精神得到放松（这一点也体现了项目经理良好的沟通协调能力）。当客户大量变更需求时，你是如何解决的？引入敏捷管理，将客户纳入项目团队，缩短迭代周期；更频繁地，持续地交付有价值的成果，给用户进行验收；将被动接受转变为主动采纳；除此之外，不能直接全盘接收客户提出的需求，应该和客户进行分析，如果大量变更需求，会导致质量得不到保障；项目经理也要分析清楚，变更的这些需求是否影响验收目标时间和基线，分情况进行讨论。上述提供了两个该问题的回答模板，但是也要根据自己的具体实践项目进行分析，而不是单纯的背出这些答案。

如何把项目管理做得更有效？项目管理是否有效，衡量指标包括成果指标和成效指标。其中前者指的是项目指标的完成程度，后者指的是指标变化情况。接下来详细介绍一种方法叫：PDCA循环，这也是整个项目中质量管理会用到的，作者在面试过程中也经常向面试官介绍该种方法：P（plan）：计划，确定方针和目标并制定活动计划。D（do）：执行，具体运作，实现计划中的内容。C（check）：检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。A（action）：处理，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，予以标准化，对于失效的教训也要总结以免重现。那么在面试过程中，向面试官介绍自己在项目管理过程中是如何进行质量管理并且把控项目的整体质量的，就可以按照以上四种方法进行介绍与复盘。

常见的项目管理工具有哪些？掌握一些项目管理工具，在进行项目介绍的时候就可以顺便提及一句，比如通过甘特图进行项目管理，用协同工具asana规划任务等，会显得整个工作流程比较专业，也让面试官觉得你会掌握使用一些基本的工具的能力，以后工作起来也轻松上手一些。甘特图：Project轻协同项目管理工具：Tower，asana软件研发项目管理工具：禅道，Redmine，Confluence大型建设工程类工具：Artemis，Primavera配置管理工具：Clearcase，CVS，SVN

常见的项目风险识别方法？在面试过程中，面试官经常会问到：你是如何识别项目中的风险的？回答这类问题最好的方法就是先用比较专业的术语为引子，然后加上自己实际的项目例子辅助分析。德尔菲法：由项目风险组选定相关专家匿名函询方法收集专家意见，综合整理后再匿名反馈给各位专家，在此征询意见，如此反复多轮直至专家意见趋于一致。情景分析法：通过对系统内外相关问题的系统分析，设计多种可能的风险形式。核对表法：对已有的核对表对本项目的潜在风险进行联想（核对表包括以前项目成功或失败的原因，项目范围，成本，质量，进度，采购与合同，人力资源与沟通）。流程图法：建立一个工程图的总流程图与各分流程图，分析各环节的潜在风险，在工程行进过程中随时对照项目进度（WBS法）。SWOT分析：分析优势、劣势、机会以及成本。事故树分析：识别导致事故发生的风险因素。以上分析方法较为专业，面试的时候可以领悟其大概意思与精华然后对自己的项目进行复盘与整理。其实言之有理即可，因为校招的难度不会要求特别高，能够显示出来你有基本的项目管理的风险意识就可。

项目管理中出现的风险问题？最常见的可以回答当时遇到了需求变更问题，这个问题是最容易出现的也是最为合情合理的同时也是面试官最容易假设问的问题，那么你就可以从以下几个方面分析你的项目：首先需要确定是谁提出的变更（程序员），变更的原因是什么（排期太紧，做不完需求），那么项目经理要去和他分析做这个需求的回报是什么（数据收益），不做的风险是什么（有bug），除此之外，要明确变更所需的资源谁来负责建立（能不能延长时间）。除此之外，还需要考虑的其他附加因素是：需求变更的优先级（当出现很多需求时先变更哪个），确定变更的顺序（要有理由），综合考虑变更的影响度、紧迫性、风险值等。

如何控制项目中的风险？这个问题是面试过程中被问到的频率非常高，问题经常是：你在项目管理中遇到过哪些风险/问题？你是怎么样进行解决的？这里复盘一下我的想法与回答，仅供参考。宏观上来说，控制项目的风险分为以下几个步骤：首先规划项目中可能遇到的风险，例如需求变更，人员变动，技术遇到难点，项目延期等。制定风险应对的措施和流程，即如何应对这些风险，谁来应对，谁来负责等。其次做好风险预警，发现有发生风险的苗头要及时控制，采取应对措施。最后风险出现之后要按照流程解决风险，并且将风险情况及时汇报给相关干系人。在回答面试官的任何关于风险问题的时候，都应该从以上几个大的方面进行出发，但是切记不要套路话术太多，一定要结合你说的具体遇到的风险问题进行分析，最关键的一点是一定要体现出来你当时的解决方案，而不要直接说丢给上级或者领导解决，因为这个是面试官最为看重的地方。

在面试过程中，面试官经常会问到：你在整个项目中是如何进行进度管理的？那么首先要介绍一种初级项目管理中最为常用的控制项目进度的方法——燃尽图。燃尽图（英语：burn down chart）是用于表示剩余工作量的工作图表，横轴表示时间，纵轴表示工作量，可以直观的预测何时工作将全部完成。此时被问到该问题就可以说使用燃尽图进行管理。结合自己的项目，阐述清楚是规划好每个时间节点，并记录项目过程中的剩余任务与时间的关系，分周期分阶段地进行核对。一个正常项目曲线的燃尽图的趋势应该是逐渐往下的一个减函数，如果过程中发现燃尽图有上升的趋势，则应该及时进行分析与调整。燃尽图用Excel就可以实现制作，在面试过程中可以结合自己的项目进行复盘分析。

和产品经理的面试一样，项目管理的面试过程中也会被问到：你认为项目经理最主要的能力和素质是什么？产品经理更多的可能是：同理心、好奇心、逻辑能力、沟通协调能力等。但是项目经理和产品经理有所不同，项目经理更重要的是以下几个技能：项目管理专业知识技能：项目管理最重要的四个过程是：制定项目计划、控制项目成本、确保项目质量、管理项目风险。在每一项中都需要有专业的知识技能来辅助使之做的更好。人际关系技能：前面提到，项目管理实际管理的是人，向上需要向老板汇报进展，向下给成员分配任务，与供应商、承包商打交道，并且让客户满意。情境领导能力：在整个项目的实施过程中，要不断激励组员，并且注意力度要到位，描述要到位，兑现要到位几个要素。谈判与沟通技能：从项目开始立项到交付，期间涉及到工期拉锯、资源争夺、分配工作、调和矛盾、推进进度、管理客户等，都需要项目经理有较好的谈判技能。而且在交付与验收过程中，经常会出现客户不满意或者要求增加新的功能的情况，这个时候项目经理的谈判能力就尤为重要。客户关系与咨询技能：了解客户需求，为客户的要求制定合理的项目方案，需要项目经理具备一定的咨询技能和心理战术。懂客户所想，明客户所需，与客户保持良好的合作关系。商业头脑和财务技能：企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑，了解项目的投资回报率，净现值等财务指标。解决问题处理冲突技能：在发生安全事故，成本超支或项目延期等问题时，需要项目经理具备较强的应变能力，即小问题自己解决，大问题上报领导解决，并且一定要给出事件的原因，解决方案以及各方案的优缺点等，让领导觉得你是个有准备的人。创新技能：《PMBOK》这本书里面说到，项目具有独特性，那么一个优秀的项目经理也应该学会运用不同方法管理不同的项目。

与产品经理相比，项目管理涉及的范围更加具有明确的节点性，主要分为以下五个阶段：项目启动阶段：（1）吸取以往项目的经验教训（2）对项目进行商业论证/可行性研究（3）识别项目相关方（成员、客户、第三方）（4）制定项目章程。项目规划阶段：（1）组建团队（根据不同的组织架构，成立专门的项目小组：决策方、管理方、实施方）（2）识别风险（树立风险意识、积极主动进行管理）（3）制定计划（4）召开项目启动会。项目执行阶段：着重进行以下管理：（1）执行计划（2）沟通管理（3）变更管理（4）质量管理（5）阶段评审。项目监控阶段：持续改进，使用PDCA循环方***在下面详细介绍该质量管理方法）。收尾阶段：移交商品、运维交接、评价项目、项目验收会。那么面试的时候，当面试官让你介绍在项目经历或者实习经历中是如何进行项目管理的，你可以仔细复盘自己的项目，将自己的项目划分为以上几个阶段，并在每个阶段中运用相关的专业知识整理你是如何进行调控管理的，或者遇到了哪些困难，是如何克服的，这样就会在面试过程中有理有据，更加细致且具有说服力。