领导

可以质疑大领导的人品，但是不要质疑大领导的能力，不然也爬不到那个位置。特别是一些专业能力拉胯的领导，不要看不起他，恰恰说明他搞关系的能力更强（或者原生关系很强），对你、对部门用好了会发现他能量更大。杀人放火金腰带，修桥补路无尸骸，慢慢你也会理解，有的领导虽然本人很正，但一直在带着你修桥补路做牺牲，这种其实也不好的。

阿里现在P7升P8就是很难（除了一些处于红利期的新业务），而且也不是光看绩效和业绩支撑的，+2的支持也很重要，有的事情你做的再好本身也是不出成绩，上面没有曝光度的。所以在阿里如果想从7升8，一定要跟+2有互动，除非你的+1是+2的绝对嫡系，而且要趁早，现在评审都向低年龄倾斜（对上好讲故事）。年龄大，一方面评审难度大（后续冲9可能性就更小了），另一方面升8性价比也低，升上去之后绩效压力更大，收益有限，可能就是跳槽支撑稍好一些。

只吃一种菜，营养是不均衡的；只认可某一类型的领导，也是很容易局限自己的。在职场，领导变动其实是很正常的事情，如果你不能跟着他走，那就要快速调整心态，不要过度刻板的对好领导下定义。对我们有价值的就是好领导，重要的是那个位置，先敬罗衣后敬人。而且往往新领导立足未稳的时候，也是互动缝隙最大的时候。​中小学的时候有一类学生，很认老师，可能喜欢这个老师，这门课就学的好，但我们总是要走出象牙塔的，放下执念、拥抱变化、懂得变通，才是成熟的标志。当然，这跟我们还是很喜欢当年那个随性、洒脱的少年，并不矛盾…只有我们足够强大，才有能力慢慢改变职场风气。

如果某天你突然发现，自己的下属，认知很高但之前完全没发现且平时非常低调，那么正常来说，认知高只是他最小的一个优点……而如果这个人认知很高是别人发现告诉你的，那就更不用担心，他对你完全没有恶意，且很珍视现在的气氛和关系。职场

这个下属是他的骨干组长之一，好几年没有进步了，可能有些心急，最近跟某位大领导搭上线后，下属就开始阳奉阴违，把更多的精力转移到跟大领导的边缘专项上。他为此很苦恼，既不想完全跟下属撕破脸，也不希望任由他这样。其实一旦下属跟大领导实质性搭上线，势就成了一半，这时候往上解题就比较难了，应该向下去给他制造问题。饱暖思淫欲，人聚思上进，他觉得自己团队能够扛事，所以才可以腾出手向上社交。那么我们先要把他下面的柴火抽一抽，把年中应该给他的奖励和荣誉直接分给他的嫡系下属，然后核心项目拆分做平衡，先制造团队内部的猜忌和隔阂，他也不好发作，毕竟也是他的自己人，逼他不能安心向上社交，再把组进行分化，为后续分组做铺垫，成绩做切割。他这时候跟大领导信任还没有完全建立，自然不敢太强硬的抵抗，所以有效果。但其实​我很少教人对付下属，因为我始终觉得作为管理者，更多的精力要盯着上面，下面人也不傻的，觉得跟着你有希望、有奔头，自然会紧密团结在你周围，为什么下属跟大领导搭上线，你会这么紧张，本质还是你跟大领导之间有缝隙，这才是最根源的问题，其实下属作法本身没有错，公司看重持续增长，人也一样的……​这个下属是他的骨干组长之一，好几年没有进步了，可能有些心急，最近跟某位大领导搭上线后，下属就开始阳奉阴违，把更多的精力转移到跟大领导的边缘专项上。他为此很苦恼，既不想完全跟下属撕破脸，也不希望任由他这样。其实一旦下属跟大领导实质性搭上线，势就成了一半，这时候往上解题就比较难了，应该向下去给他制造问题。饱暖思淫欲，人聚思上进，他觉得自己团队能够扛事，所以才可以腾出手向上社交。那么我们先要把他下面的柴火抽一抽，把年中应该给他的奖励和荣誉直接分给他的嫡系下属，然后核心项目拆分做平衡，先制造团队内部的猜忌和隔阂，他也不好发作，毕竟也是他的自己人，逼他不能安心向上社交，再把组进行分化，为后续分组做铺垫，成绩做切割。他这时候跟大领导信任还没有完全建立，自然不敢太强硬的抵抗，所以有效果。但其实​我很少教人对付下属，因为我始终觉得作为管理者，更多的精力要盯着上面，下面人也不傻的，觉得跟着你有希望、有奔头，自然会紧密团结在你周围，为什么下属跟大领导搭上线，你会这么紧张，本质还是你跟大领导之间有缝隙，这才是最根源的问题，其实下属作法本身没有错，公司看重持续增长，人也一样的……​

小人多作怪，有些小领导，很多时候心思捉摸不定，因为他们不一定是价值导向，也很容易被情绪和不安全感左右。但一般级别上去的领导，已经脱离了低级趣味，嬉笑怒骂都是有目的的，他有自己的忠诚舔狗，也不屑于跟一般员工宣泄情绪和浪费时间，所以越高级别领导，其实越好揣摩，甚至他怕你揣摩不到，所以天天发集团通知……

还是有很多人不理解这个道理。不是因为你能管理更大的团队，所以你可以管理更大的团队，而是你能搞定更高级别的领导，所以你才可以管理更大的团队。有时候，顺着事情想，越想越迷糊，顺着人想才行，来来往往的，不就是利益。​

有的时候跟领导汇报其实跟哄小孩也差不多的。你不要设想得很好，应该说什么，应该怎么说。实际上你会发现他并不一定会按照你的节奏走，所以更重要的抛一个开头，然后顺着他想听的说，“先讲别人想听的，再带一些自己想讲的”，就已经很好了，但不少人，因为汇报一紧张，就更想讲的好，就更习惯讲自己想讲的，其实最后效果并不好，汇报不能只带嘴巴，耳朵用处更大。​而且也不要指望一次汇报就能解决所有问题，循序渐进。

带团队，你松一尺，下面就会松一丈，让你从具体的事务中抽身出来，不是用来躺的，而是要花精力开辟好上面的资源通路，这才是弟兄跟着你有干劲、有希望的关键。所以在没解决好上面的问题前，先别干折腾下面，但凡有些能力的员工，判断你是不是嫡系，看的比你看清楚。

开店就是要迎客的，虽然客人来也知道你肯定要赚ta的钱，但是客人该来还是会来，因为有需求。跟领导互动也是一样，没有人会嫌弃自己人多的，但成为自己人，输出价值和建立信任缺一不可，一步到位是很难的，只能走挖掘需求、输出价值→增进信任→获取需求、输出价值的递进。不是他出问题，你写答案，而是问题和答案，都在他身上。

挺好的，也不要把领导看的那么高不可攀，他们也都是靠做“服务业”上来的，只要你能够找到对他的价值，就有后续要好处的筹码。如果想要绩点高，就要养成开学和期中就主动沟通平时分的习惯，等到期末的时候，其实已经没有可谈空间了。

越是级别高的领导，听下面汇报，越是只聚焦自己关心的内容，不要觉得他没耐心，等你到了他那个位置，也一样的。判断准绳也不是下属的付出多少，而是最后能为他输出的价值大小，这两者从来不是划等号的。金融   互联网

年末汇报有两个层次很重要:第一个层次是重点汇报领导想听的，自己说爽了没有用，要领导听的爽才行。（所以理框架框架不是先想自己想表达什么，而是研究下领导近期重点关注的和想听的，以及ta的领导近期关注的和想听的）第二个层次是​领导永远是站在过去看未来的，过去取得的成绩很重要，但只能感动你自己而已，过去的已经过去了，ta明年的考核压力马上会来，职工可以明年上班后等开年Kpi，但这个是他在年前就要思考的，这也是他开年末总结汇报的目的。

有时候工作上真卡的没办法，“拖”比直接“拒绝”效果会更好，也更有解决的空间，事缓则圆。​集团下了一个离谱的任务指标，本身就不是很合理，层层下压，你找领导去说困难、完成不了，这种肯定是没有可谈的空间，而且还会碰一鼻子灰，因为领导自己也烦。所以一步到位的拒绝做不到，那就在“完成效果”或者“完成时间”上找一个妥协，看看能不能完成度稍低一些或者时间往后延长一点，这样领导也有向上沟通的台阶，而往往时间点往后拖了一些，看似没有几天，但和大部队的完成节点错开，很多时候要求自然而然就降低了。当然，这招不能总用，用多了也容易背锅，因为你是在消耗大领导安排任务的冗余。互联网

其实大领导对于如何造势、如何给支持都是很娴熟的，他不需要你教他具体怎么做，更重要是驱动他愿意去做，最后他往往想的比你还周到。​而如果你跟领导要支持、要资源的时候，总是感觉很累很消耗，你以为是领导不懂怎么给你想要的东西，其实是他在用装傻的方式拖延和拒绝，然后很玩味的看着你在错误的方向努力，你越想告诉他应该怎么做，最后往往沟通的效果越差…职场中的“渣”和感情中的“渣”，药性都是一样的，明明错的是Ta，结果最后消耗、受伤、自我怀疑的是自己。

领导给你打绩效，更多不是基于你去年付出的回报，而是对你在新一年能够取得更大价值的交换。​所以如果你想沟通绩效，光说自己去年多辛苦、付出了多少，领导是没有体感的，甚至这些是他打绩效前都知道的。你用一个枕头去叫醒一个装睡的人，效果很难好的，更重要是能呈现出你未来能够带给他的价值，无论是基于业务，还是基于你个人。互联网

如果听一个人说话，只能听出她想表达的部分，那其实会错过很多真正有价值和缝隙的信息，因为职场上很少有人是为了你好，才来跟你建立表达联系的……更多还是基于自己的利益考量

有时候空降到子公司做财务负责人，前期最难的反而不是专业能力，是怎么做矛盾平衡的能力。你很难的处境，看似是业务领导抵制、不配合造成的，其实是公司大领导造成的。因为大领导想拿你当枪，去承担前期财务改革的炮火，试探业务底线，这样他有最终的主动权。但你把业务实权派真的得罪透了，你以后在这里的日子也难过的，不要把自己变成财务和业务矛盾冲突的唯一焦点。1 要有优先级的进行改革，一步到位，你把业务得罪透了，在大领导那里也阶段性失去了价值，他也不能立马把你提拔到其它地方；​2 要能有技术的把矛盾适当扩大，倒逼上面领导部分介入，其实业务怕的不是你身上的炸药包，是背后控制引线的大领导，他手上能够分化业务团队的筹码比你多。就像你家里养了两个保镖，A为你执行了很重大的任务，但是重伤不能工作了；B为了执行了比较重大的任务，但只是受伤了，还能正常工作。最后肯定是B在你这里获得的更多，他能够走上更高的位置。​所以既要有对大领导的忠诚度，但也要保证自己活着，活着才能凭借战功去到更高的位置。