如何跟同事撕逼

有人的地方就有江湖，有江湖则就会有各种摩擦，撕逼在职场上是屡见不鲜的现象。

同一件事，大家角度不一样，所谓的“仁者见仁智者见智”，尤其在遇到问题时，每个人都需要甩锅，而不是扛着问题。

甩锅是形式，关键是不希望造成该问题的罪魁祸首是自己，导致后面绩效考核不佳。因为你的绩效往往跟业绩结果密切相关，负面结果影响更大。

要甩锅自然要撕逼，看怎么来说服或证明该问题不是己方引起，而是由对方引起，这里面就涉及到如何优雅而有底线开撕。

优雅而有底线是互相给对方台阶下，有些事情看透不说透，点到为止就行，而不是呈上各种罪证，互相指责对方。

原因是往往跟你撕的同学是你长期合作部门的同事，你今日把关系搞僵，明日配合或许就是没那么顺畅。

再说彼此抬头不见低头见，维持好的关系会比较有利，毕竟大家都是在工作。

既然原则已定，你怎么去撕逼是一门艺术手段，结合前面复盘的文章可以来说明你如何做才能更有效。

撕逼可以按前中后去说明，每个不同节点都有不同的事情可以去做：

1、撕逼前-准备呈词

话说不打无准备之仗，临时去撕逼，真只能靠临时反应，但如果你能提前准备论据和论点，则到时候能有理有据。

以某个产品线上问题为例，论据则是说明整体时间线，看每个节点的进展情况如何，卡点是什么原因，事后怎么做处理。

论据平铺直叙就好，虽然可能站在个人视角会尽量选取对己方有利的证据，但没有必要添油加醋说一番，尽量中立客观。

论据说事实缘由即可，不需要夹杂情绪在里面，所谓的“对事不对人”，即使中间你恨不得怼下对方，直接指出对方问题。

论点则是过程中暴露出哪些具体问题，是产品思考不全面，还是研发跟进不够，或者是资源不足造成，哪些事情后续可以避免，哪些需要进一步沉淀经验。

其实论点不用特别多，搞个两三条就是，或者理解为成功或失败的地方，站在己方和对方视角互相去看。

一个事情既然已经发生，己方或多或少都有些连带责任，你说清楚问题就行，没有必要斤斤计较。

2、撕逼中-优雅论证

撕逼往往是公开层面的争议，这时就需要每个人去论证自己的情况，当然，结合前面的“呈词”如何更好地提前出来。

会议前的会邀你就得注意下，尤其是邀约的人员，原则是都是事情的相关方。

除了彼此业务外，甚至可以把协作的运营及研发喊着，让对方站在相对客观的视角来说明问题。

一个人的战斗往往比较卑微，因为你的视角受自己局限，再说临场反应并不一定能做到最好，他人能给予你视野的补充，甚至可以看到个人身上的不足。

会议中你就正常开会就行，把事情的前因后果说清楚，整体的时间线如何，站在彼此的角度看哪些问题需要被改善。

如果对某个问题大家有异议，则是可以看彼此的视角，看对方因为什么事情导致项目延期，有什么具体的方式能做。

异议的方式不要寄希望于达成共识，肯定在某些方面双方个不相让，这时就看看各自回退一步，差不多时候见好就好，真没有必要因为某个问题把两边的关系弄僵。

还有理解跟对方对某个问题看差异点在什么地方，大家对事情的理解不一致是因为信息没有拉齐，你所看到的内容是白色，对方看到的是黑色，这时互为换个角色，或许问题就比较能清楚解释。

3、事后-和气生财

撕逼后因为彼此都要长期合作，如果彼此在会上没那么愉快，会后可以做些弥补，拉近彼此的感情。

如果作为两方核心当事人，可以私下约着一起去吃个饭喝个酒，甚至约上彼此的老大，吹吹牛逼也行。

工作上一顿火锅解决不了，就两顿火锅解决，很多事情是因为彼此不熟悉，不信任，导致把问题放大。

如果两边足够熟悉，问题都能1对1解决掉，不用弄到台面上解决，核心点是彼此缺乏信任感，都认为对方不好沟通或者难以说服。

职场上你不能仅仅埋头把事情做好，更需要主动站出去push协作方。

你感觉别人都需要理解你，知道你做的事情，但实际上对方根本没有动力来了解你做的事，你作为协作方你更需要主动走出去，推销自己的想法和产品。

有时每个季度彼此互相沟通下项目规划，预期下个季度要支持的事项，以及同步下上个进度的总结等，这些都是能更好理解双方的事情，也能对齐彼此的优先级。

撕逼是正常的现象，遇到这样的情况，你可以先提前准备内容，做好信息的搜集和准备，再看看从自己角度去看哪些需要做改善。

撕逼中最为重要的是理解彼此的表达差异，看哪些事情需要下一步做推进，而不是仅仅在争吵这个事情谁来负责。

你撕逼后则内部多沟通，你该怎么去建立信任可以重新做，而不是继续埋头做事。

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