团队管理

其实不少职业发展机构专职老师，也是招聘的大学生培训包装出来的，所以一开始会让你做性格测试和人物色彩调查，然后帮你分析。但看人、拆解人应该是管理者的基本能力，依赖太多工具在平时工作中是不太现实和低效的，所以做团队管理和向上管理指导的老师也一样。当然，并不是说私董会这种不好，就跟MBA一样，她的价值在于“链接”和“拓圈”，不适合雪中送炭，比较适合锦上添花，你自己状态越好，吸收能力也会越强，你如果真的奔着学习去的，那失望的概率是很大的，其实是定位错误。金融

我以前经常说，看对手，特别是越强的对手越要看他的短处警惕他的长处，因为短处是你赢的缝隙，希望所在；而他的长处是你会输的关键；对于自己的下属就相反，要多看看他的长处警惕他的短处，水至清则无鱼，人尽其用很重要；而短处是分配工作的时候避免他捅娄子，破绽也是很好的管理鱼线。对下宽容，不是指情感的妥协，是指理性的操作。职场   金融 互联网

得偿所愿才是世界上最好的安慰。​半部论语可以治天下，但是整部反而不行。职场终究不是学校，从职场走向成熟的过程，首先要克服的就是自己的书卷气，不然有天觉得受到了伤害，最后才发现束手束脚、处处设限的其实是自己。职场  互联网 金融

有位学员之前跳槽到某大厂区域子公司做副总，前期的组织整合和业绩支撑都很不错，也做的很辛苦，但刚到收获的时候，就被大领导做平衡，心理很郁闷。其实灰电平衡也是团队管理中经常会遇到的问题，一台电脑主机可能用了很多年，看着灰尘满满，还能正常使用，反而你心血来潮清一次灰之后，就可能会出现各种问题，其实谁都没有错，职场本身也不存在对错，更多原因还是利益分配有了变化，而这个必须是变革者很敏感的地方，因为有些“灰色地带”是看不见的，存在即合理。其实ta第一步闭环整合做的是不错的，而且有确实有明显的业绩成效。但是现在，大领导以业务量级过大为理由，对于业务团队进行拆分，这让ta很难接受，也很难理解。但是其实这种并不少见，团队和组织的变动，业务考量从来都不是单一因素，很明显，一方面大领导觉得自己不加入一些平衡动作，会比较没有安全感，而为什么会让大领导安全感不够的原因，也是自己要反思的，眼睛不能只盯着对外业务；另一方面，之前的组织调整，还是让内部一些中层产生了不满，也可能活变多了，但是实际的回报跟之前比，并没有增加，很明显他们有一部分人做了一些越级沟通，并且获得了大领导的支持，所以大领导才会很明确的在这个点介入，上下一心，并且以一个很蹩脚的理由，但理由越简单，说明越没有可谈空间。所以理由不是最重要的，永远不要用自己的逻辑去说服上级领导，也很难真正说服，还是要进入他的逻辑，要么给他足够的安全感和获得感；要么就是尊重他的动作，但是在切割上，早做准备，争取对自己有利的方案，以退为进，至少在这个时候，还有谈资，后面自己也要去规划，后续如何平衡跟一把手的关系。同时也要考虑再越级向上触达，争取支持，没有上面的支持，就拼命出成绩，其实就像是把自己养成的肥肥的，又没有自保能力，反而是很容易被狼盯上的。

很多时候，职场第一个领导对于自己职场价值观和工作习惯影响是很大的。但是起步阶段，遇到一个什么都能帮你解决，正直、耐心的领导，自己也要有警惕感，因为职场不可能永远这样，特别是职场越来越卷，必然是劣币驱逐良币，领导一走，自己何以自处。所以职场越往后走，遇到挖坑、甩锅什么的，也不用大惊小怪，都是正常的，生闷气只会亲者痛，仇者快。平复情绪，找机会出手反击就行了，之前的向上管理、平行管理，不也就为了这一刻，打的过就打，打不过来就继续积蓄力量，以德抱怨，只会让这种人更嚣张。职场

职场越往后走，越会发现管人比管事难。​管事情、管项目，前期要学会做加法，哪怕麻烦一些，把制度和流程搭建完善，后面反而就会比较轻松；​管团队，前期反而要学会做减法，克制急于求成的心态，人永远比制度灵活，不要基于去对原有制度做大变动，新官上任三把火其实是贬义词，先把人分层笼络住，后续完善制度的阻力才会小，也才会有意义，管团队的核心是管人→培养自己人→培养自己人管人。团队管理 项目管路

哎，在团队里面立规矩还是很重要的，有些事情孤立化也会更好处理。其实职场中哪有那么多坏人，真正的坏人也不会选择上班了。但是有时候一些不好的制度和团队氛围，就是会放大人性的恶，反而把好人推向坏人一边。任何时候，都要保有对团队内部的优先知情权，这种其实比结果本身更重要，当然，想要达到这种效果，温情和威压都是需要有的。