项目复盘：延期上线1个月，我做错了什么？

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——以下是正文——

1️⃣ 项目目标（以下目标的优先级按照从高到低排序）：

业务多了一笔预算，得花。
需要基于某基建产品（本部门的核心明星产品）重构部门其他产品（这个项目要做的产品），以提升该基建产品的ROI。
之前的产品称不上“好用”，业务同学工作流是断开散点的，因此希望通过本项目能提升业务同学工作效率。但需要注意的是，本项目涉及到的业务规则和业务流是没有任何变动的。

2️⃣ 团队成员：业务方向产品负责人、临时借调过去的产品经理（我）、PMO小朋友、技术负责人、外包供应商（执行层研发+测试）

3️⃣ 项目复杂度：2个系统重构，跨业务团队的上下游6个，预计工时160人天左右，实际工时200人天左右。难度自评中等。

4️⃣ 项目关键时间溯源：

需求澄清：产品经理输出产品方案，同时外包供应商进入技术单阶段。
技术方案设计：外包提前入场，在2周内熟悉需求并设计技术方案。技术宣讲没有通过评审，但考虑到交付周期紧，让外包先干活了。
研发：研发同学上手花了2周时间，比预期久。且后续因为不熟悉基建产品的最佳设计方案，重构了代码3次。研发进度比预期整体慢1个月。此时已经明确无法按照预期时间交付。
测试：测试同学一轮、二轮测试遇到了“不熟悉公司上下游链路”+“造case耗时”的问题。整体时间比预期慢2周。测试同学提的bug数量小于20个，且都是p2级别。
产品走查：产品走查发现核心链路完全不通，提出了100+个bug。
二轮重新开发和测试：产品、研发、测试多轮重新对齐产品设计和技术方案。耗时2-3周。
上线：产品负责人希望年前必须上线一版（即使是项目空跑）。上线后走查存在10个P0/P1 bug。

可以看出来这项目交付的有多糟糕了☹️

5️⃣ 项目里的问题🌟🌟🌟：

1、目标不清晰。

目标1和目标2是只可意会不可言传，暂且不说。但是关于目标3——“提升业务效率”，产品和业务同学并没有对齐。

大家都抱着“这个系统能重构完并线上跑起来”的态度，没有说清楚“哪些工作流要优化，哪些可不用优化”，“某个环节/场景要做到什么地步”。需求交代不清晰。

我觉得这个锅主要在我（产品经理）头上吧，这一part应该算产品力的基本功，我没做好。

2、没有找对人，共识态度、目标、各方任务。

在项目研发阶段，有个大问题，外包同学技术方案实现很烂。一方面是因为人的能力不行，另一个是因为其不熟悉要用的基建产品和公司技术规范。前者问题在第三点阐述，这里先谈谈后者，外包做为新人不熟悉是必然的客观事实，但是当时主观因素上也做的很不到位。

2.1 我没和技术负责站在一个路上：

在技术设计阶段，我和技术负责人已经明确意识到外包同学可能遇到的问题，但是我俩对处理办法有歧义。技术负责人认为这次项目是技术外包，所以他只提供了一些基础的技术讲解，但是不插手技术方案设计。我认为应该把技术风险点以及解决思路和外包同学列清楚。我曾私下找过他隐晦说过一次，但是他很强硬的表达观点后，我默许了“他的态度”和“他认为他该做的事”。

如果再来一次，我可能会拉他私下长谈，聊一聊他为什么怎么想，双方推心置腹的表达一下想法。至少有一点可以明确的打动他——“这项目做烂了，外包供应商可以跑路，咋俩可跑不了”。

事实上，他这个态度后续也影响到了本项目PMO的态度，PMO在做项目管理上管理松懈，抓大放小。

到中期，这个项目没有一个人「下场抓细节」，导致风险越来越大。

2.2 基建产品的人没被我卷进来：

当时做了什么：1）基建产品的人向外包串讲了一遍基建产品的基础功能 2）让外包同学遇到不懂的问题找基建产品的oncall

当时没做什么：忽略了目标2对基建产品的利好。毕竟目标2就是为了给他们打工，我应该把基建产品的人卷到这个项目再深一点...而且当时忽略了一个重要的事实，该项目应该是第一个由“新人研发”使用基建产品的复杂项目，这对基建产品的交付基础设施有着很大的挑战，他们没有很完善的交付机制。

如果再来一次，我会把上面说的这个点包装成基建产品的利好点，把他们卷进来。

落到动作上，至少应该还要做到：1）基建产品的人必须参与项目技术评审，尤其是涉及到他们那块的系统交互；2）需要他们反向提供一些常见功能的最佳实践以及坑；3）后期有较大风险时，基建产品的人需要参与进行代码review

3、对于不合适的人，优先看能否把他t出团队，其次把人放在合适的位置上（重要的事不教给他们做）。

这次的外包同学里有两个能力很差的。具体的情况是：

a同学能力很差，本来不想要他，但是供应商说会再提供一个优质的b同学，让b带a。但是在后期，b同学出差跑了，是a同学来实施。当时，这件事我们就吃亏默认了，没和负责人理论。
c同学态度很好，就是能力差，无法胜任，供应商负责人也清楚。当时，考虑到c同学已经进场1个月了，换人成本非常高，所以就忍了。

现在能深刻意识到，忍了没用，反倒拖垮整个项目。

如果现在再来一次，我会优先想把a换掉，我不关心换成b或者另一个d，只要找到靠谱优质的人。至于c，的确要计算换人成本，但当时算的不细，我现在大概知道他的能力水平线值得我消耗成本。

如果实在不行，应该把a和c放在其能力合适的位置上（例如边缘模块的主r，不要当重点模块的主r）。

4、没有很好的拉齐各方的信息背景，讲清楚事情：

外包同学作为团队新人，无法在一开始就能和大家共识好背景，做好其手头上的任务，这是事实。再加上个人能力问题和技术负责人问题，新人更不好在早期就get实施中的坑和难点了。

虽然我当时做了一些努力，highlight出来了项目难点。但是现在回头看，做的不到位。如果再来一遍，会做好以下几个事：

介绍公司的团队与系统划分，并给到他们对接人名单。
产品宣讲粗讲（讲产品设计思路、讲场景、讲上下游链路）。让新人意识到产品的设计思路，在大背景上和我同频。
产品重难点清单，产品方案里的注意事项。特地和新人专门过一遍这个清单，让他们意识到这个事情的重难点，并且强调其在技术方案或者需求返讲里要重点突出到这些。

我当时没做到。我直接在第一次产品宣讲的时候穿插讲了产品重难点，但是这对新人来说非常难吸收并且get到我在说什么。哪怕这个项目这么着急，也不应该在这件事上偷懒，需要确保团队各方对事情的目标和重难点是对齐的才行。）

在产品实施过程中，定期抓重难点事的推进和效果。保证大家没走偏。

PMO当时没做到。PMO的项目管理没有分出重要紧急的事。当时大家呼啦啦的列了一堆task，PMO被淹没在task和todo里。实际上，团队各方，尤其是PM/PMO应该要分主次，抓核心事项进度和效果才对（尤其是团队能力烂的情况下）。

5、产品设计（PRD）的不足：

不管怎么说，团队里的外包没按照需求出技术方案，那就说明我的产品设计的不好，PRD写的不好。具体的点如下：

如同问题1。我对需求细化的不彻底，尤其是忽略了和业务沟通一些异常case。有时候在找产品目标的时候，我会把工作流和业务流搞混，得注意。
如同问题4，和外包同学双方没有共识好产品重难点。
外包同学没有理解我的PRD结构：这是一个惯性问题，我和我之前的研发同学已经形成了默契。这次借调到新团队，且外包是新人的情况下，大家不习惯我的PRD结构。
页面设计能力不足：不熟悉B端常见的导出、搜索、查询的交互设计。这个我需要深刻反省，是基本功。另外，需要注意AI趋势下页面交互设计的变化。（这是一个很有意思的话题，回头单独讲）

一直觉得烂项目是很好的反思机会。除了以上这些，在这项目里还学习到了关于沟通、甩锅、勇气的一些事。但毕竟是公共平台，所以能说的就这么多。

以上。

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