请问各位产品大佬，当产品经理最痛苦的事是什么？

只提问题，不给解决方案都是“耍流氓”

当产品经理最痛苦的事是什么？

一、拍脑袋做决策，也不确定这么做对不对

也就是做决策缺乏客观依据，仅凭个人好恶做出决策，在上线之前也没办法预估效果的好坏。如果遇到这种情况，几点可能的小建议：

1、产品的出发点一定聚焦到解决某一个特定的问题/某个特定的需求，这个问题/需求一定是真实存在的而不是自己臆想出来的，所以要进行严格的验证。

2、如果是从0-1做一款产品，验证需求比较推荐的方式是用户调研，分为定性和定量。先用定性的方法获取用户最真实、最直观的反馈，来验证或者修正自己最开始的想法。然后再用定量的方法去拓展调研的数量，从而提升结论的客观性。

3、即使通过验证是一个真需求，还要判断这个需求的受众群体是否广（可以参考艾瑞、易观等网站上的行研报告）？对用户来说是否刚需？产生需求的频次如何？刚需、高频、受众广可以决定一款产品天花板的高度

4、永远将目标用户的画像装在脑子里，一定要记得：我为谁解决问题？我为谁服务？他们的核心问题是什么？明确的产品定位可以帮助产品经理在关键时刻做出正确决策，可以最大限度降低做出目标用户不需要功能的可能性。

5、独特的用户价值，做产品/功能之前一定要回答一个问题：用户为什么要使用我的产品/功能？我能提供的独特价值什么？对独特价值的判断一定基于对用户当前解决方案的深入洞察。

6、还有没有其他（更好的）方案？如果针对用户的需求你只能提供一种解决方案，那说明你还没有想清楚，或者说没有投入大量的经历去思考。不断的探索相对更优的方案，才可能做出一款优秀的产品。

7、关注方案可实现性，这个方案法律是否允许？当前技术发展水平是否能达到（作为产品经理可以不会写代码，但是需要了解技术的边界）？方案落地的某个环节是否有阻碍？任何不具备落地性的方案本质上都等于0。

8、目标驱动，注重数据分析。任何一款产品/新功能上线前都要进行效果的科学预估（需要给出预估计算逻辑），上线后如果没有达到预期，必须进行数据分析，找到优化点并持续优化，直到达成目标。

二、虽然顶着“经理”的名字，但是没有经理的实权，日常沟通协作遇到各种问题

虽然这个岗位叫产品经理，但是本质上依然是跟研发、测试、UI等内部员工同等级别的人，无须神话产品经理。日常的沟通协作不是领导那种“命令下达”式的，而是需要“说服”式的，这就有肯定导致沟通协作中有不同的声音，大家不配合，导致协作不畅，最终效果不达预期的情况。如果遇到这种情况，几点可能的小建议：

1、日常团队合作，要“多往前走一步”，一定要思考我能多做哪些事情可以让研发、测试、UI等角色更省事，我可以做什么帮助他们提高工作效率。只有这样，他们才可能“投桃报李”，积极的配合产品经理的工作。

2、要允许不同的声音，其他同事也许对于产品方案有不同的看法，不要一味的否定，不要感觉自己被“侵犯”，多从不同的角度思考更有助于形成更完善的方案，兼听则明。

3、要制定标准化的项目管理流程，要用制度规范流程而不是用人的自觉来规范，保证项目按时并且保质保量上线。如果没有项目经理的角色，作为产品经理要勇于承担。

三、野路子出身，没有人带，成长龟速

我们知道绝大多数中小公司出来的产品经理都是野路子，没有正规化的方法论，一切都是自己摸索，成长速度非常慢。但是大厂的产品经理入职就一定有人带吗？其实说实话是不一定的，还是看产品团队的领导风格。所以关于成长的问题，最靠谱的方法是依靠自我驱动力去学习。如果如果这种情况，可能的几点小建议：

1、保持好奇心，新的概念出现第一时间花半小时去搞懂；新的产品出现第一时间去下载体验，并思考产品的目标用户是谁？核心诉求是什么？核心功能是什么？有没有优化空间？成功的原因是什么？新的商业模式出现也要第一时间去思考是否可以跟已有业务相结合。

2、深度体验和深度思考，产品经理不是普通用户，对任何一款产品的体验深度都要远非普通用户所能及，产品用户价值、商业价值、迭代路径、功能布局等等。

3、输入和输出并重，产品经理需要很强的学习能力，保持大量的输入，然后内化吸收，最后通过输出强化对输入的理解，持续的输出也有利于个人影响力的打造。

4、不要有边界感，产品经理越往后走越比拼的是综合能力，所以技术思维、运营思维、商业思维......都需要掌握并变成自己变强的武器。

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