产品经理日常吵架图谱：做产品之后吵架就没“输”过

产品经理可能会和业务、研发、运营、销售甚至和客户吵架，嗯，就是这样

研发

要论吵架的频次，大多数产品同学的美好回忆中，研发可居首席，回味悠长~。其实产研吵架是最不应该的，产研应该穿一条裤子。这里的研发也包括测试、UI和UE。

举个栗子：产研团队组建初期，互相了解还不多，一个项目原型评审中，UE提出了一些专业建议的同时，也对产品原型的交互部分提出了挑战，项目经理只好拉一个全职UE进组。噩梦从此开始了，产品和UE的互怼就成了项目周会的保留项目，最为激烈的阶段，UE的设计工时直接超过产品经理的原型设计工时将近一倍还多，无论产品经理怎么设计，UE都给重改了！直到项目被延期2次后，给产研老板汇报的时候，UE口出狂言说以后一些项目的产品工作可以直接找UE了，不需要产品……嗯，毕竟是产研老大啊，不是被忽悠长大的。现场让UE讲这个项目的流程图，呃……UE做做交互还行，拿整个项目的流程图，讲业务逻辑，数据逻辑，那即是眉毛胡子一把抓，角色用户权限场景傻傻分不清。反过来，产品经理的交互设计也是烂的一批，要不你就把交互做好了，要不你就虚心的请教UE，懂得借用资源。

业务

举个栗子：在做一个创新业务的时候，业务侧的同事对于系统能力、需求边界完全无感，尤其表现在各种不咸不淡的需求天天提，关键需求一个也搞不出来，系统产品规划设计的能力，业务侧还不同意。导致投入的产研资源，做了一堆不疼不痒，甚至版本回溯的垃圾功能，产研同学忙乎半天，无意义思密达。换个角度，用业务可以理解的语言体系去描述系统架构设计思路，关键是给业务宣贯清楚，你计划要做的系统功能对业务发展有多么大的帮助……。这么一来二往，逐渐成了互相理解，互相支持的亲密战友了，少了吵架，多了信任。

运营

举个栗子：当时在做一个在线知识付费的产品，用户已经有了一定的基数，运营团队开始扩张准备起量，运营说别人家什么多多的，做的砍价拉新可好了，让产品经理也做一个。产研差点笑出猪叫，那完全是两个产品逻辑，不同的业务模式，闭着眼乱学，那不是浪费产研资源么……？但是经过产品团队内部研判，运营其实想要的就是一个基于私域的分销拉新能力。结合项目实际，产研做了合规的二级分销，提成分账能力；做了基于微信生态的H5分发就路径跟踪能力；做了原生和H5混写的分销及落地回归能力。最终用户数实现了突飞猛进的增长，运营乐开花，也不再提什么多多了，功能好用就行，运营说好才是真的好。

用户

举个栗子：某个项目在一次全国大赛评选的活动结束后，有用户投诉说比赛规则有问题，有人刷票，有人作弊，有人各种匪夷所思的动作……。这种投诉同步到了PC官网和App留言区，搞的运营抓耳饶腮，不得已甩锅给产品，让去查Bug，看漏洞，和用户解释。接下来产品和运营团队开始悉心的回复一个个的问题和挑战，没成想，越回应，投诉越多。不得已，产品请研发从后台查大赛数据，通过ID捕获投诉用户身份，最后分析投诉那么多，其实背后的用户也就那么几个；然后再一对比获奖用户，从用户地域、学习、报名、比赛作品类型看数据综合分析后，闹得最厉害的一个用户，只是因为对身边的人羡慕嫉妒恨，仅此而已。

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